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业绩增长正是未雨绸缪的好时机

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  牛商网2天前我要分享

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  “你觉得最好的时候,可能恰好是最危险的时候”。

  一个产品或者一个公司,在获得成功之后,很容易陷入一个误区:对自己产品老化的后知后觉。

  业绩增长,赚钱多,有时会容易让人高估自己,进而对变化的感知变得迟钝。

  事实上,在互联网世界,并不存在盛极一世的产品。即使你已经是行业中的第一名,也只是说明你在同行中领先,你的颠覆者会来自于跨界的家伙。他们用的是另外一个维度,比你更符合世界变化的模式。

  

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  做一个好产品很难,但开始偏离或者老化,却是很容易。原因有3点:

  原因一:把企业欲求当作用户需求

  举个例子,电视机做到一定程度,厂商就开始不甘心自己是一个屏幕,于是,他就在电视里面塞了一堆的智能化,要成为一个家庭的中心。

  DVD机厂商也不甘寂寞,在里头塞一个安卓进去,要成为一个连接中心。连投影机也这样了。

  结果就是桌面上是一堆要吃掉其它遥控器的遥控器,就变成老人家面对几个满是按钮的遥控器,都学不会如何开机看电视了。

  这种自我中心的扩展,每一个厂商都认为他在给用户做更好的产品,但结果却带来了更多的困扰。这其实是将企业的欲求替代了用户真正的需求。

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  原因二:决策人对自己过去经验的自信

  用户越是对你们满意,你们就会越自信,认为自己的决策都是对的,所有决策都源于过去式的经验。

  但是“互联网+时代”,很多经验都不再有效。大到对市场和趋势的判断,小到对审美和设计的把握。

  一家做家纺的企业,曾经通过引入欧式宫廷风格的产品捕获了高端用户群体,但是到了今天,这种审美风格都在过时。产品销量在衰减,新增用户越来越少。

  是产品不好吗?是风格问题吗?都不是!是企业经营者对审美风格的认知在老化。

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  原因三:对非核心用户关注度不足

  很多老板都知道客户分类的“二八法则”,把注意力都放在了能创造80%利润的那20%的铁杆用户和稳定用户上。

  但这20%的核心用户只是用户中很小的一批经过筛选的用户,他们对你的产品高度认可,但他们代表不了所有用户。

  企业对非核心用户的关注度严重不足,导致用户越做越少,一方面是老用户在流逝,另一方面新用户又不会增加。

  没有觉察到用户群体的变化,没有觉察到用户个体需求的变化,更没有觉察到非用户群体的需求。

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  该如何避免企业产品老化?三点建议:

  一、决策人对新事物的敬畏感

  比如抖音兴起后,牛商网推出的抖音沙龙上就有很多企业老板参加,他们大多40~60岁。

  显然他们不是这个网红APP的用户,可能对他们的同龄人没什么意义,但是对于作为企业经营者的他们很重要。

  因为通过抖音他们可以知道现在的年轻人喜欢什么,企业通过做抖音营销可以获取更多的年轻用户。

  作为企业经营者,站在未来看现在是必须的一项能力,只有你走的更快,才能驱动企业进步。

  但是我们的很多企业经营者,经过长期的奋斗,成了管理专家、营销专家、领域专家,但却离用户越来越远,离一线越来越远。你都不了解用户的变化,产品怎么可能不老化?

  企业经营者必须逼自己去体验新东西,只有通过体验才有能够了解,进而理解现在的潮流,年轻人的变化。

  比如像微博、公众号之类已是很多企业媒体推广常态,新媒体已经不新;但很多企业老板依旧不了解这种营销方式。

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  二、抛弃盲目的产品创新

  产品创新分为全新产品创新和改进产品创新。

  很多企业都很喜欢做新品,但是结果很不幸。每次启动新品研发的时候都期待它成为爆款,但却没有遇到一个爆的。

  原因很简单,因为每个产品投入的精力都不够,浅尝辄止,草草启动,草草了事,遇到一点问题就放弃。结果就是整天在做新品,但出来的都是败品。

  我非常不赞同搞新品,也就是全新产品创新。除非万不得已,我更希望看到企业在原有的产品基础上持续不断高速迭代,进行改进式产品创新。

  原因也很简单,用户的基本需求始终存在,只是有所变化而已。老板要感知用户的变化,让自己的产品能够通过迭代去满足变化的需求。

  比如已经21岁的QQ,算得上是一款超级高龄产品了;很多人不用了,就以为QQ完蛋了。其实问问身边的00后、10后,他们最喜欢用的社交软件还是QQ。

  虽然QQ的用户数饱和了,但是用户的活跃度还在升高。就是因为QQ产品在不断挖掘新年轻人的需求,持续不断迭代产品。而这一切离不开QQ的产品经理对用户的持续洞察,以及对自身年轻化的驱动。

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  三、适时组织再造

  我们经常能看到腾讯、阿里等巨头调整组织结构的新闻,因为时代在变,市场在变,组织结构也要随之调整才能应对变化。

  然而组织再造是一个比较艰巨的事情,在红利期,很少有企业能够主动求变,即使到挣扎期,组织再造依然会有很多的阻力,各种既得利益的不愿意放弃,各种情绪,团队成员的各种不安。

  组织再造,除了考验企业对未来的战略判断,更是考验企业内部的领军人才的培养、团队的文化、以及高管的胸怀,如果企业没有培养出足够的德才兼备的领军人才,如果企业成员不是真正认同企业理念,企业再造就难以成功。

  对于很多企业来说,过去的成绩,容易成为未来的负担。企业在顺境时,决策人能否保持对未来的敬畏,能否保持对产品独特价值的敏感度,能否有合适的机制和文化,也许是特别值得大家思考的地方。

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